Zehn Regeln zur Gruppenarbeit
Voraussetzung für Teamfähigkeit
Behandlung von Nebenzeiten
Eine andere Form von Zeitwirtschaft
Aufbau einer Sozialmatrix
Regelungen einer Qualifikationsmatrix
Voraussetzung für Gruppensprecher
Aufgaben und Abgrenzungen für Gruppensprecher
Beispiel Betriebsvereinbarung Entlohnung bei Gruppenarbeit
Beispiel (Grafik) Aufbau einer modernen Entlohnung zur Gruppenarbeit
typische Probleme der Gruppenarbeit zu Beginn
Beispiel Betriebsvereinbarung zur Gruppenarbeit
KVP als Ziel und Weg der Gruppenarbeit
Kennzahlen in schwierigen Bereichen (Werkstatt, Einzelfertigung)
Möglichkeiten zur Visualisierung (Link zur Homepage Dinafix)
Begriffe und Abkürzungen aus der neuen Arbeitswelt
Gruppenarbeit und Arbeitsvorbereitung
Unterscheidung KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) und BVV (betriebliches Vorschlagswesen)
Hinweise zur Teambildung / Teamzusammensetzung
Merkregeln der Gruppenarbeit
typische Probleme in der Fertigung, die mit moderner Arbeitswirtschaft gelöst werden können
10 Tips zur Leistung
typische Kennzahlen in der Gruppenarbeit
demokratisch gewählter Gruppensprecher als Voraussetzung?
häufiger Fehler "heimliche" Bürokratie
häufiger Fehler "Schlendrian"
 
 
 

Zehn Regeln zur erfolgreichen Einführung und Verbesserung von Gruppenarbeit

1. Nicht die perfekte Form von Gruppenarbeit ist anzustreben, sondern die Form, die schnell und sauber mit den vorhandenen Mitarbeitern eingeführt werden kann (Teamarbeit)
2. Jede Gruppen- oder Teamarbeit benötigt Instrumente zur Ermittlung der Effektivität. Die Effektivität zu messen bedeutet nicht die Suche nach absoluter Genauigkeit. Entscheidend ist die empfundene Aussagekraft.
3. Nur das tägliche Messen der Produktivität und Hinterfragen der aufgetretenen Schwankungen deckt Unzulänglichkeiten und Reserven auf. Gemessen und diskutiert werden muß die Produktivität - nicht (nur) die Leistung. Denn Produktivität ist die Summe aus Leistung und (oft nicht gemessenem) Umfeld (z.B.Wartezeiten, Störungen)
4. "Klassische" Denkweisen und Methoden wie Refa und MTM führen selten zum Erfolg. Sie sind meist nur aufwendig, wenig akzeptiert und bedürfen der Pflege um ihre Wirkung nicht ganz verpuffen zu lassen. Besser sind einfache Mittel wie statistische Kennwerte aus Vergangenheitszeiträumen
5. Die Motivation der Mitarbeiter leidet unter einer langsamen Umsetzung von aufgedeckten Mängeln. Wer also nicht auch außerhalb der Gruppen- oder Teams etwas verändern kann oder will, sollte besser gar nicht erst beginnen.
6. Träumen Sie nicht davon, Ihre Meister nach Hause schicken zu können: es wäre Ihr Untergang. Versuchen Sie die Meister als Gestalter der Gruppenarbeit zu gewinnen. Vermitteln Sie den Meistern, daß Sie sich damit wichtiger machen als sie es heute sind, da sie sich nun auch mit wichtigeren Dingen als bisher auseinandersetzen können
7. Zentrales Erfolgselement der Gruppenarbeit ist die klare Definition der Aufgaben der Gruppe. Dabei sollte die Gruppe die Aufgaben übernehmen, welche sie effektiver als andere im Unternehmen ausführen kann.
8. Damit dies funktioniert, muß jede Aufgabe auf den drei Säulen KÖNNEN, WOLLEN und DÜRFEN stehen.
9. Unterschätzen Sie die Komponente KÖNNEN nicht, d.h Schulungen, Fortbildungen, Seminare sind in die Gruppe zu investieren. Wesentliche Fortschritte können aber vor allem erreicht werden, wenn das Können durch geeignete Software (z.B. zur Materialwirtschaft oder zur Ergebnisermittlung) unterstützt wird.
10. Achten Sie darauf, daß Sie sich nicht übernehmen. Wählen Sie zu Anfang einen einfacheren Bereich mit überschaubaren Problemen und Besonderheiten aus.

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Voraussetzungen für Teamarbeit

Damit Teamarbeit wirksam wird und funktioniert bedarf es einiger Voraussetzungen. Zu nennen sind hier in erster Linie
a) Diskussionsfähigkeit
b) Zusammenarbeitsfähigkeit
c) Konfliktfähigkeit



Diese Gaben fallen nicht vom Himmel. Es ist auch kein guter Ansatz, zu glauben, daß diese bereits automatisch vorhanden sind, nur weil man nichts Gegenteiliges gehört hat.

Sie wollen wissen, wie es in Ihrem Unternehmen veränderbar wäre? Gerne senden wir Ihnen unsere Broschüre "Personalentwicklung"

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Behandlung von Nebenzeiten

Alles was unter einem Schwellenwert von 15 Minuten liegt, ist es im wahrsten Sinne nicht wert, daß es aufgeschrieben wird. Das sind die kleinen und regelmäßigen Probleme der Bearbeitung, diese gehören in die „normalen“ Zeiten! Deshalb ist für diese der im Folgenden vorgestellte Weg Nr. 2 angebracht: Hierbei erfolgt die Erfassung aller Zeiten (normale, reine Bearbeitezeit für den Prozeßabschnitt zuzüglich der real anfallenden Nebenzeiten) als „Istzeit“. Dieser steht als zweite Größe die Menge (Stückzahl) gegenüber. Das wird nicht nur einmal gemacht im Sinne einer Aufnahme sonder es erfolgt eine permanente Erfassung. Nicht die um alle Nebenzeiten bereinigte Zeit des Prozesses ist das Ziel sondern die Erfassung der Realität, mit all deren Unzulänglichkeiten. Die Bestimmung der Zeit erfolgt dann auch nicht nach Refa-Verfahren sondern es kommt die Statistik zum Einsatz. Dies wiederum bedingt die gleichzeitige Abkehr von der Zeitwirtschaft auf einzelnen Arbeitsgängen (Bohren, Fräsen, Schleifen etc.), die statistische Zeitwirtschaft (gelegentlich auch dynamische Zeitwirtschaft genannte) mißt ganze Prozeßabschnitte (Bauteil xy herstellen). Werden die produzierten Stückzahlen dann mit diesen, praxisrelevanten Zeiten bewertet so ergibt sich schließlich wieder die wahre Produktivität. Und diese sind dann wieder Gegenstand des „kontinuierlichen Reduzierungsprozeß“ durch Visualisierung und Diskussion mit den Mitarbeitern.
Unternehmen, die diesen Weg begangen haben, sparten sich nicht nur erheblichen Aufwand in der Zeitwirtschaft. Wichtiger noch ist die damit einhergegangene Reduzierung (bis zu 30% ist keine Seltenheit) der Nebenzeiten bei gleichzeitig höchster Aktualität und Verläßlichkeit der Werte. Das Schätzen von Gemeinkostenfaktoren und die damit verbundene Unsicherheit gehören dann der Vergangenheit an.

Sie wollen auch die Wege Nr 1 und die anderen Kennenlernen? Lassen Sie doch von sich hören!

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Eine andere Form von Zeitwirtschaft

Beispiel 1:
Kind wird von Mutter auf den Markt mit DM 10 geschickt. Es soll Äpfel und Birnen kaufen.
Es kommt zurück mit 6 Birnen und 2 Äpfeln.
Was kosten die Birnen? Antwort: keine Ahnung

Am nächsten Tag geht es wieder hin mit DM 10. Diesmal kommt es zurück mit 3 Äpfel und 4 Birnen. Was kosten die Birnen:
Antwort: Die Birnen kosten DM 1 je Stück, die Äpfel DM 2 je Stück.

Das war noch einfach!
Denn mathematisch ist das „eineindeutig“

(1) 10  = 2 A + 6 B
(2) 10  = 3 A + 4 B
(3) 15  = 3 A + 9 B (Gleichung 1: geteilt durch 2 mal 3)
(4) 5   = 5 B   (3) – (2) ==> B = 1

Aber was ist wenn das Kind am dritten Tag loszieht und nun mit 3 Äpfel und 5 Birnen zurückkommt? Dann versagt die Mathematik, da die „Eineindeutigkeit“ nicht mehr vorhanden ist. Jetzt kommen statistische Verfahren bzw. die Simulation zum Einsatz! Die Simulation errechnet nun Näherungswerte für den Birnenpreis und den Apfelpreis. (in diesem Beispiel: DM 1,58 für Äpfel und DM 1,16 für Birnen, nicht toll, aber bei drei Tagen „Datenbasis“ auch nicht schlecht, besser auf jeden Fall als „keine Ahnung“)

Aber noch etwas:
Was denken Sie, wenn das Kind zurückkommt und am ersten Tag die 10 DM ausgegeben hat und nur mit Birnen zurückkommt (6 Stück). Dazu mit dem Hinweis: Die Äpfel würde es morgen geben. Am nächsten Tag kommt es dann mit 5 Äpfeln und 4 weiteren Birnen.
Was rechnen Sie nun? Tag 1 = 10 DM 6 Birnen à eine Birne DM 1,67 ??
Am nächsten Tag nun? Da die Birnen ja 1,67 DM kosten, kosten die Äpfel dann etwa 0,66 DM? Alles falsch! Im besten Fall vertagen Sie die Lösung! Aber das weiß das System ja nicht!
Deshalb ist es so notwendig, richtig zu melden!

Kein Praxisbezug? Ersetzen Sie die Äpfel durch Montage Gerät 0815, die Birne mit Gerät 0816. Statt DM nehmen Sie Anwesenheitszeit. Lösungen zu Problemen dieser Art bietet unsere Software PFS mit den Simulationsverfahren. Interessiert? Dann freuen wir uns über Ihren Anruf, Ihre Email oder Ihr Fax!

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Einführung einer Sozialmatrix

Zur Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb der Gruppenarbeit ist es notwendig, die wesentlichen Merkmale der Gruppenarbeit transparent zu machen und immer wieder ins Bewußtsein zu rufen.
Desweiteren bietet eine Gruppenentlohnung die Möglichkeit auch Qualifikation in einem Lohnbaustein zu berücksichtigen.
Die dann entstehende „Qualifikationsmatrix“ kann zum einem fachlich aufgebaut sein, zum anderen kann sie soziale Komponenten (im Sinne von anzustrebendem Verhalten) enthalten:

Soziale Komponenten:

1. Zusammenarbeit mit Kollegen
2. Teamfähigkeit
3. Interesse an der Arbeit
4. Interesse an der Gruppe
5. persönliche Leistung im Vergleich zum Gruppenmittel
6. Leistung in der Gruppe
7. Mitarbeit in der Gruppe
8. Zusammenarbeit mit Gruppensprecher
9. Bereitschaft an anderen Arbeitsplätzen zu arbeiten
10. Abstimmung mit Kollegen über Arbeitszeit und Freischicht
11. flexible Nutzung der Arbeitszeit gemäß Gruppeninteresse
12. Pünktlichkeit
13. Zuverläßigkeit
14. Fehlzeitverhalten
15. Eigeninitiative für die Gruppe
16. Ordnung und Sauberkeit, Mitarbeit bei Reinigung
17. konstruktive Beiträge im Teamgespräch
18. Qualität und Fehlerhäufigkeit
19. Kommunikationsverhalten
20. Verbesserungsvorschläge
Die Bewertung kann (soll) durch die Mitarbeiter selbst geschehen, in Form eines Ausfüllbogens (mit Erläuterungen und einfachem Schema bzw. Vergleichen). Jeder Mitarbeiter füllt ein Blatt für jeden seiner (Gruppen-)kollegen aus. Die Blätter werden eingesammelt vom Vorgesetzten und zusammen mit dem Betriebsrat entsprechend ausgewertet. Variante:
Es können auch die Bewertungsbogen anonymisiert werden, so daß der Ersteller nicht erkennbar ist. Ob sich dies bewährt muß sich in der Praxis zeigen.
Die Bewertung ist standardisiert nach einem Punkteverfahren. Für jedes Merkmal gibt es vier Felder (mit 0 bis 5 Punkten), der Bewertungsbogen enthält nur Multiple-Choice-Auswahlen.

Die Bewertung erfolgt einmal jährlich.

zu kompliziert? zu viele Faktoren? Gerne suchen wir mit Ihnen ähnliche Lösungen, passend für Ihr Unternehmen. Sprechen Sie uns an.

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Regelungen zu einer Qualifikationsmatrix

Die Matrix soll alle über eine Basistätigkeit hinausgehenden Tätigkeiten und alle Mitarbeiter in der Abteilung enthalten. Die Tätigkeiten sollen so gewählt sein, daß logisch zusammenhängende und von einer Person ausgeführte Arbeitsgänge als eine einzige Tätigkeit aufgeführt sind.
Es wird eine Basisqualifikation vorausgesetzt, die die nicht zusätzlich honorierbaren Tätigkeiten / Einsatzmöglichkeiten beinhaltet. Das „Können“ dieser Anforderung wird nicht weiter unterschieden und geht auch nicht in die Q-Matrix der Zusatzqualifikationen ein.
Das Beherrschen von Basistätigkeiten zählt nicht als Qualifikation. Die Felder der Matrix sollen eine echte Zusatzqualifikation darstellen.
Eine (Zusatz-)Qualifikation ist erst dann als solche zu werten, wenn nicht durch einfachstes Training in kürzester Zeit diese Qualifikation erreicht werden kann. Eine honorierbare Qualifikation muß mit einem Aufwand (in Form von Training, Fortbildung, Schulung etc.) beim Mitarbeiter einher gehen, d.h. der Mitarbeiter muß etwas „investieren“. Desweiteren muß die Qualifikation eindeutig von anderen abgrenzbar und vor allem nachprüfbar sein. Die besten Formen stellen dabei eindeutige Prüfungen etc. dar (z.B. QS-Schein, Führerschein, Staplerschein etc.)

Punktevergabe Qualifikation

Jeder Mitarbeiter kann in „seiner“ Matrix für jede definierte Tätigkeit zwischen 0 bis 3 Punkte erhalten.
a) 0 Punkte für keine Qualifikation (oder unbekannt)
b) 1 Punkt für „Können“, d.h. der Mitarbeiter hat die Arbeit schon ausgeführt und kann die Mehrzahl der an diesem Arbeitsplatz anfallenden Produkte/Artikel und Arbeiten selbständig ausführen. Nach Anleitung kann er alle Anforderungen an diesem Arbeitsplatz erfüllen. (Anm. (Vorschlag: Die Mehrzahl bedeutet in diesem Fall 80% der Anforderungen
c) 2 Punkte für „Beherrschen“, d.h. der Mitarbeiter kann alle an diesem Arbeitsplatz anfallenden Tätigkeiten und Produkte/Artikel selbständig ausführen.
d) 3 Punkte erhält der Mitarbeiter wenn er die Tätigkeit „beherrscht“ und andere Mitarbeiter derart einlernen kann, daß diese danach an dem Arbeitsplatz die Qualifikationsstufe „Können“ erreichen.

Punktevergabe Flexiblität

Eine Qualifizierungspunkt (Feld) soll die Flexibilität sein. Diese wird wie eine weitere Anforderung (Zusatzqualifikation) gesehen.

Die Punktvergabe wird wie folgt geregelt:
a) 1 Punkt für die Bereitschaft in anderen Abteilungen zu arbeiten
b) 2 Punkte für das „Können“ mindestens einer Tätigkeit einer anderen Abteilung (vgl. Regelungen zur sonstigen Punktvergabe).
c) 3 Punkte für das „Beherrschen“ von mindestens einer Tätigkeit einer anderen Abteilung

2 Punkte erhält ein Mitarbeiter auch dann, wenn er die Basisqualifikation für mindestens 2 Abteilungen besitzt und in diesen beiden Abteilungen in den letzten 12 Monaten gearbeitet hat.

Auch für Ihr Unternehmen? Dann gilt es nun,  Qualifikationmerkmale zu definieren. Wir helfen dabei.  Sprechen Sie uns an.

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Voraussetzung für Gruppensprecher

Die Funktion des Gruppensprechers ist mehr und mehr von Verantwortung geprägt. Um die Funktion des Gruppensprechers übernehmen zu können, sind deshalb verschiedene Voraussetzungen notwendig. Diese sind zu bezeichnen mit:

I Methodenkompetenz
II Sozialkompetenz
III Fachkompetenz/persönliche Kompetenz

Zu jedem der drei Punkte gibt es vier Kriterien.

Methodenkompetenz
a Problemlösungstechniken
b Grundlagen KVP
c Grundlagen QS-Management
d Grundlagen Arbeitswirtschaft

Sozialkompetenz
a Moderation
b Konfliktlösung
c Kommunikation
d Delegation von Aufgaben/Führung

Fachkompetenz/Persönliche Kompetenz
a Mindest beschäftigt in Abteilung 1 Jahr
b Facharbeiter oder mind. 2 Jahre beschäftigt
c Mindestens in 3 Teilbereichen gearbeitet (Gesamtüberblick Abläufe)
d Deutsche Sprache in Wort und Schrift

Zum Gruppensprecher können nur Mitarbeiter gewählt werden, die mindestens in jedem Fachgebiet ein Thema nachweislich beherrschen, insgesamt sollten mindestens 4 Themen beherrscht werden, zusätzlich der deutschen Sprache als unabdingbare Voraussetzung, Ein Nachweis kann erfolgen durch
a) Teilnahmebescheinigung an entsprechender Fortbildung/Seminaren
b) Testverfahren/Interview/Vorführung

Der Mitarbeiter, der diese Voraussetzung erfüllt und sich zur Wahl stellt muß ferner bereit sein, alle fehlenden Punkte zu erlernen, in Seminaren und Schulungen. Die Kosten der Schulung übernimmt das Unternehmen, der Mitarbeiter muß bereit sein, die Schulungen an Wochenende zu absolvieren, die Schulungszeit ist nur zu 50% Arbeitszeit und wird nur in dieser Höhe ohne Zuschläge vergütet.

Auch für Ihr Unternehmen? Dann gilt es nun,  die Kompetenzen zu definieren, zu schulen, aufzubauen. Wir helfen dabei.  Sprechen Sie uns an.

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Aufgaben und Abgrenzungen für Gruppensprecher

Klare Aufgabenzuweisungen und Regeln machen die Arbeit von Gruppensprechern erst beherrschbar und verhindern Konflikte mit anderen Mitgliedern in der Organisation (zb. Meister)





Auch für Ihr Unternehmen? Dann gilt es nun,  die Aufgaben den Beteiligten zuzuweisen, die Regeln zu definieren.  Wir helfen dabei.  Sprechen Sie uns an.

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Beispiel Betriebsvereinbarung Entlohnung bei Gruppenarbeit

Gruppenarbeit bedeutet auch in vielen Fällen die Einführung einer neuen Entlohnung. Einzelakkord ist absolutes Gift für die Gemeinschaft, Gruppenakkord ist wegen der tariflichen Regelungen und Definitionen Gift für die angestrebten Ziele (Verbesserung des Umfelds, Reduzierung Nebnezeiten, einfache Datenermittlung). Das neue Lohnmodell bedarf neuer Komponenten, Definitionen und Regelungen. Im Nachfolgenden sehen Sie den typischen Inhalt einer solchen Betriebsvereinbarung
 
 

Betriebsvereinbarung zur Entlohnung Version 1.0 zwischen der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat der  xy GmbH Musterstadt  "Ergebnislohn" Präambel   § 1 Gegenstand Diese Betriebsvereinbarung legt das Entlohnungsmodell fest, nach dem die Beschäftigten in der Gruppenarbeit entlohnt werden. § 2 Geltungsbereich Diese Regelung gilt a) für alle Beschäftigten (ohne die Auszubildenden) der "Fa. xy GmbH", die in einer Produktionsgruppe gemäß Anlage 1 beschäftigt sind. Diese Regelung gilt nicht für befristet beschäftigte Mitarbeiter. b) örtlich für alle Arbeitsstätten des Unternehmens c)  § 3 Grundsätze zum Entlohnungsmodell   (l) Einzelbausteine des Entlohnungsmodells  Das neue Entlohnungsmodell besteht aus den Einzelbausteinen a) Tariflohn nach Eingruppierung b) Qualifikations- und Sozialkomponente c) Produktivitätsprämie d) KVP-Prämie (2) Individuelle Anteile (3) Gruppenanteile § 4 Tariflohn nach Eingruppierung § 5 Qualifikations- und Sozialkomponente   (2) Qualifikationsmatrix (3) Punktevergabe in der Sozialmatrix (4) Sozialmatrix (5) Punktevergabe in der Sozialmatrix (6) Regelungen zur Pflege der beiden Matrizen (7) Neue Mitarbeiter mit unbefristetem Arbeitsverhältnis (8) Sonstige Regelungen zur Q-Matrix (9) Dokumentation.  (10) Gewichtung Qualifikations- und Sozialmatrix (11) Höhe der Qualifikations- und Sozialkomponente § 6 Produktivitätsprämie   (1) Definitionen (2) Sonderregelungen (3) Bewertungen und Berechnungen (4) Produktivitätsrechnung. (5) Verhältnis Ausbringungsgrad und Gruppenproduktivitätsprämie (6) Berücksichtigung der Qualitäts-, Reklamationslage und Termintreue § 7 Gruppensprecherbonus § 8 KVP-Prämie § 9 Einbezug des Betriebsrats § 10 Schlußbestimmungen (1) Übergangszeitraum (2) Inkrafttreten  (3) Anlagen Ort, Datum  Geschäftsleitung der  Fa. Betriebsrat der  Fa.

Auch für Ihr Unternehmen? Dann gilt es nun,  die Gliederungspunkte  zu erarbeiten und auszufüllen. Wir helfen dabei.  Sprechen Sie uns an.

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Beispiel (Grafik) Aufbau einer modernen Entlohnung zur Gruppenarbeit



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bekannte Schwierigkeiten bei der Gruppenarbeit

Die Einführung der Gruppenarbeit ist kein einfacher Prozeß. Im Gegenteil: Die Einführung und die Erfolge sind nicht eindeutig planbar; einige Unternehmen tun sich damit schwerer als andere. Der Hauptgrund dafür ist, daß man es mit Menschen zu tun hat. Und jeder Mensch ist eben anders, hat andere Sorgen und Erwartungen, Besonderheiten, Stärken und Schwächen. Gruppenarbeit hat mit Menschen zu tun, die Einführung der Gruppenarbeit mit der Veränderung des Verhaltens. Je mehr verändert werden soll und muß, desto schwieriger die Aufgabe und desto länger der Weg!

Einige typische Schwierigkeiten, die auf diesem Weg auftauchen sind:

(1) Gruppengespräche finden nicht statt
(2) Gruppengespräche werden verschoben, da man wichtigeres zu tun habe
(3) Gruppengespräche werden verschoben, weil man „keine Themen“ hat
(4) In den Gruppengesprächen sind alle Mitarbeiter passiv und schweigen
(5) Es findet keine Veränderung statt
(6) Gruppensprecher will nicht mehr länger Gruppensprecher sein
(7) Externe Personen mischen sich ein
(8) Vereinbarungen werden gebrochen
(9) Die Leistung bleibt unverändert
(10) Einzelne Mitarbeiter boykottieren

Lösungen:
(1) Gruppengespräche müssen durch die Führung zusammen mit den Gruppen und Gruppensprechern verbindlich festgelegt und fest terminiert werden. Zb Immer Montags 9:45
(2) Siehe oben, hier ist aber nochmals das Verständnis zu schärfen, daß Gruppenarbeit nicht eine weitere Tätigkeit ist, sondern Rahmen für das Ganze.  „Meine Säge ist stumpf, weil ich keine Zeit zum schärfen habe – weil meine Säge stumpf ist brauche ich viel länger“
(3) Themen gibt es immer. Man muß einen „Themenspeicher“ erarbeiten mit der Gruppe, aus diesem werden dann Themen abgearbeitet. Ist der Themenspeicher ziemlich leer, werden neue Themen erarbeitet. Auch die Führung kann Themen vorgeben (zb wie kann ein aktuelles Umsatzziel erreicht werden, wie kann ein bestimmter Prozeß verbessert werden etc.)
(4) Besonders schwieriger Punkt. An dieser Stelle verlieren oft dann auch Gruppensprecher die Begeisterung. Hier muß geschult werden in a) Gesprächsführung, b) Moderation. Hilfreich ist auch eine Unterstützung durch die Führung selbst. Dies kann in der Form geschehen, daß eine Führungskraft oder ein Beauftragter oder Externer mit in die Gespräche gehen und dort aktiv eingreifen, einzelne Mitarbeiter direkt ansprechen usw. Auch Rollentausch im Gruppengespräch kann helfen, Aufgabenverteilung („jeder überlegt sich bis zum nächsten mal...“). Hilfreich ist, wenn Gruppengespräche auch Spaß machen können.
(5) Die Frage ist, warum? Wurden Maßnahmen beschlossen? Wenn nicht, warum nicht? Wenn doch, warum wurden die nicht umgesetzt? Wichtig ist der Dialog, das Feedback! Auch die klare Zuordnung und Übernahme von Verantwortung ist oft der Schlüssel zur Veränderung. Vielleicht weiß die Gruppe und der Sprecher gar nicht, was sie sollen und dürfen.
(6) Hier sind die Ursachen zu klären. Ist es methodische Überforderung ? Dann kann Schulung manchmal helfen? Ist es soziale Überforderung, verstecktes Mobbing, Isolation? Evtl. kann es helfen, die Aufgaben nochmals zu definieren, auch der Gruppe gegenüber. Oder ein Eingreifen der Führung oder des Betriebsrats ist notwendig.
(7) Sind die Kompetenzen und Rechte geklärt? Auch Dritten gegenüber? Oft sind Abteilungen Fertigungsplanung, Arbeitsvorbereitung, Steuerung und Disposition nicht eingebunden, informiert oder halten sich nicht an Absprachen.
(8) Vereinbarungen haben Vertragscharakter. Verträge brechen muß zu Konsequenzen führen. Führung muß sich einmischen hier.
(9) Wird die Leistung denn überhaupt gemessen? Wird sie in den Gruppengesprächen angesprochen und Maßnahmen konkret dazu beschlossen?
(10) Mit diesen Mitarbeitern muß durch die Führung ein Gespräch geführt werden. Es muß herausgefunden werden, was sie ärgert und zur Verweigerung führt. Und es muß herausgefunden werden, was aus deren Sicht getan werden muß. Allerdings kann nicht für jeden Mitarbeiter eine Sonderlösung gelten.

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Beispiel Betriebsvereinbarung zur Gruppenarbeit
 
 

Betriebsvereinbarung über "Gruppenarbeit" zwischen:  der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat der Fa. Xy Musterstadt Präambel Zur längerfristigen Sicherung der Arbeitsplätze und der Wettbewerbsfähigkeit der Fa.xywird die Gruppenarbeit eingeführt. Unter weitgehendem Verzicht auf die bisherige Arbeitsteilung wird eine Selbststeuerung der Gruppen mit einer damit verbundenen Übertragung von Verantwortung angestrebt. Diese Betriebsvereinbarung verfolgt das Ziel, das für das Gelingen von Gruppenarbeit verstärkte notwendige Einbringen der Beschäftigten zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat verbindlich zu regeln. Nicht mit dieser Vereinbarung geregelt wird die Frage der Entlohnung bei Gruppenarbeit, der Kontinuierliche-Verbesserungs-Prozeß, eine flexiblerere Arbeitszeit sowie die Datenerfassung. Gleichwohl ist eine verbindliche Regelung auch dieser Punkte für das Gelingen von Gruppenarbeit notwendig. § 1 Gegenstand Diese Betriebsvereinbarung regelt die Grundsätze, Rechte und Pflichten aller Beteiligten bei der Planung und Durchführung der Maßnahmen im Rahmen von "Gruppenarbeit". Gruppenarbeit bezeichnet dabei eine in hohem Maße weitgehend selbständige und eigenverantwortliche Zusammenarbeit einer Beschäftigtengruppe an einer ganzheitlichen Arbeitsaufgabe (s. Def. REFA). § 2 Geltungsbereich Diese Regelung gilt a) für alle Beschäftigten (einschließlich der Auszubildenden) der Fa xy,, die in einer Gruppe beschäftigt sind; b) örtlich für alle Arbeitsstätten des Unternehmens; c) sachlich für die Durchführung von Maßnahmen im Rahmen von "Gruppenarbeit" .   § 3 Grundsätze zur Gruppenarbeit (1) Gruppengröße.  (2) Gruppengespräche.  (3) Gruppenrechte.  (4) Gruppensprecher.  (5) Qualifizierung.  (6)  Ganzheitliche Arbeiten.  (7)  Information der Gruppe.  (8) Gruppenleistung.  (9) Gruppenentlohnung.  Die Entlohnung in einer Gruppe wird in einer  Betriebsvereinbarung "Gruppenentlohnung" geregelt. § 4 Beteiligung des Betriebsrats   § 5 Soziale Absicherungen   § 6 Rechte der Beschäftigten   § 7 Schlußbestimmungen Können sich Betriebsrat und Geschäftsleitung bezüglich Auslegung und Anwendung dieser Betriebsvereinbarung nicht einigen, kann von jedem Vertragspartner die Einigungstelle angerufen werden. Diese Vereinbarung tritt am Tage der Unterzeichnung in Kraft. Sie endet am xx.xx.xx, wenn sich nicht beide Seiten auf eine Verlängerung einigen.  Musterstadt, Datum     Geschäftsleitung         Betriebsrat

Auch für Ihr Unternehmen? Dann gilt es nun,  die Gliederungspunkte  zu erarbeiten und auszufüllen. Wir helfen dabei.  Sprechen Sie uns an.

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Gedanken zur Gruppenarbeit: warum das alles? KVP als Weg und Ziel zugleich
 

Was ist KVP? - Programm der kleinen Schritte - Dauerhaft und immer wieder - Weg als Ziel	Wie erreicht man KVP? - Verbesserung - Vermeidung - Mitdenken
Wer macht KVP? - Mitarbeiter vor Ort - Team-/Gruppensprecher - Vorgesetzte	Warum macht man KVP? - Verbesserung der Produktivität - Erhalten Wettbewerbsfähigkeit - Reduzierung Kosten - Verbesserung Qualität - Arbeitsplatzsicherung
Was hat Gruppenarbeit mit KVP zu tun? - Alle wissen was - Gruppe ist effektiver - Vermeidung bedeutet Lernen durch andere	Wie macht man KVP in der Gruppenarbeit? - Gruppen-/Teamgespräch - Gruppenmoderation - Messen und vergleichen (Kennzahlensystem)
Was benötigt man zu KVP? - Fachkompetenz - Sozialkompetenz - Methodenkompetenz	Was gehört zur Sozialkompetenz - Kommunikationsfähigkeit - Fragetechnik - Konflikterkennung und Vermeidung
Was gehört zur Methodenkompetenz - Teamgespräch - Kennzahlen und Instrumente - Protokolle - Themenspeicher - Problemlösungsmethoden	Problemösungsmethoden - Fischgrätendiagramm - Fadenkreuz - 2-Felder Matrix - Problem-Analyse-Schema - Maßnahmenplan - Projekt-/Maßnahmenüberwachung

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Leistungs-Kennzahlen für die schwierige Bereiche (zb Werkstatt)
"ohne Kennzahlen ist alles Nichts" "mögen Sie Fußballspiele ohne Tore und Schiedsrichter?"

I. Originäre Leistungs-Kennzahlen
Originäre Kennzahlen zur Leistung sind immer gekennzeichnet durch eine meßbare abgegebene Leistung in Bezug zur verbrauchten (eingesetzten) Anwesenheitszeit der Mitarbeiter.

Möglichkeit 1: Verrichtungen
Messen und Bewerten einzelner Verrichtungen. Verrichtungen wären zb. Bohren, Schleifen, Schweißen, Abkanten etc. Die Messung kann durch Aufschreibung erfolgen, die Ermittlung der Zeiten bzw. die Bewertung erfolgt über Statistik (Alternative Zeitaufnahmen)
Eine solche Vorgehensweise ist nur bei klaren und vorhandenen Arbeitsplänen möglich. Ohne solche Arbeitspläne (die die Verrichtungen enthalten) ist eine Messung/Erfassung sinnlos, die Mitarbeiter könnten einfach zusätzliche Verrichtungen angeben um die Leistung fiktiv zu erhöhen.
Maßnahme vorab: Prüfen Arbeitspläne

Möglichkeit 2: Arbeitswerte
Es werden Arbeitswerte definiert, vergleichbar den Berechnungsgrundlagen der Automobil-Service-Werkstätten. Ein Arbeitswert ist ein Zeitabschnitt (zb 15 Minuten). Die anstehenden Aufträge werden von der Auftragsstelle (oder Meister) zuvor nach Arbeitswerten eingruppiert (geschätzt). Die Bewertung der Leistung ist dann abgegebene Arbeitswert in Bezug zur Anwesenheitszeit. Voraussetzung ist eine realistische Einschätzung der Arbeitswerte. Dies gelingt dort besonders, wo Marktpreise im Wettbewerbe stehen. Stehen Marktpreise nicht vollständig transparent zur Verfügung so ist alternativ zu empfehlen, die Arbeitswertkalkulation als Basis zur innerbetrieblichen Verrechnung zu verwenden. So entsteht gleichzeitig neben der Kontrolle auch ein Kostenbewußtsein und Kostentransparenz bei den Auftraggebern. Langfristig drängt sich die Frage nach einer Verselbständigung der Abteilung dann auf (im Sinne eines Cost-Center, Profit-Center oder eigenständiger GmbH)

Maßnahmen vorab:
Verrechnung prüfen bzw. einführen

Möglichkeit 3: Zeitklassen / Tätigkeiten
Es werden bestimmte Standardtätigkeiten definiert. Diese sind die sog. Tätigkeitsklassen (oder Zeitklassen). Alle einzelnen Verrichtungen dazu werden nicht getrennt erfaßt oder bewertet. Standardtätigkeiten könnten zb sein:
 - Motor ausbauen
 - Getriebe ausbauen
 - Motor zerlegen und überholen
 - ....
Für diese Tätigkeiten werden Kalkulationszeiten hinterlegt. Die Kennzahl ist dann einfach zu ermitteln aus Kalkulationszeit mal abgegebene Einheit in Bezug (geteilt durch) zur Anwesenheitszeit.
Die Kalkulationszeiten kann gefunden werden:
- Vereinbarung / Diskussion mit Mitarbeitern / Meistern / Vorgesetzten
- Selbstaufschreibung Ist (statistische Ermittlung)
- Zeitaufnahmen (nicht zu empfehlen)

Maßnahmen vorab:
- Tätigkeiten festlegen

Möglichkeit 4: Kosten
Statt Arbeitswerten kann die Abteilung auch an ihren Kosten und Leistungen bewertet werden. Das führt zu einem Ansatz in Richtung Profit-Center oder eigenständiger GmbH. Voraussetzung ist, daß die Leistungen den Leistungsempfängern (Produktion)  in Rechnung gestellt wird. Die abgerechneten Kosten stehen den entstandenen Kosten gegenüber, diverse Vereinfachungen wären in einer Übergangsphase denkbar.  Eine derartige Vorgehensweise bedeutet aber auch bei den Auftraggebern Kostenbewußtsein; dauerhaft entsteht damit ein Wettbewerb zum Markt.

Maßnahmen vorab:
- Verrechnung prüfen bzw. einführen

II. Sekundäre Leistungs-Kennzahlen

Unter sekundären Kennzahlen zur Leistung sind eine Zuordnung der Kennzahlen aus anderen Bereichen.
Die Idee dabei ist, daß die zu bewertende Abtielung als Aufgabe hat, die anderen Abteilungen mit Leistungen (zb Reparaturen) zu versorgen. Arbeitet die Abteilung besonders schlecht, werden die auf Dauer die anderen Abteilungen auch schlechte Leistungen erbringen (müssen), sofern keine Substitution möglich ist.

Insofern könnte die zu bterachtende Abteilung an die Kennzahlen der Produktion zumindest teilweise gekoppelt werden.
Zb. Verfügbare Zeit Anlagen, Nutzung Anlagen, Reparaturzeiten, Störzeitbeseitigung

Berechnung der abgeleiteten Leistung dann: Kennzahl (zb verfügbare Anlagenzeit) in Bezug zur Anwesenheit in der zu bewertenden Abteilung.

Maßnahmen vorab:
Externe Kennzahlen und Einflußgrößen (Gewichtung) festlegen

III. Kombinationen der Leistungs-Kennzahlen

Als Alternative zu den o.g. Kennzahlensystematiken bietet sich auch eine Kombination aus beiden Teilen an. Das würde zb bedeuten, daß bestimmte, klar abgrenzbare und bewertbare Tätigkeiten zb nach der Methode I–2 oder I–3 erfaßt und bewertet werden, der Rest der Zeit dann an sekundäre Kennzahlen gekoppelt würde.

Maßnahmen vorab:
- Tätigkeiten bestimmen
- Externe Kennzahlen und Einflußgrößen (Gewichtung) festlegen

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gebräuchliche Begriffe und Abkürzungen
"schöne neue Arbeitswelt"

0-9
5A
siehe 5S

5M
Methode zur Fehlervermeidung: Mensch, Maschine, Material, Methode und Messgröße.

5S / 5A
Seiri (Ausrangieren), Seiton (Aufräumen), Seiso (Anordnen), Seiketsu (Arbeitsplatz sauber halten), Shitsuke (Anordnung zur Regel machen)

5W
Die Fünf-Warum-Methode – eine Vorgehensweise zur Problemanalyse

6-Stufen-Methode
1. Vor Ort gehen, 2. gegenwärtige Situation verstehen, 3. Sofortmaßnahmen einleiten, 4. Ursachen finden, 5. Gegenmaßnahmen treffen, 6. Wirksamkeit überprüfen

7 Arten der Verschwendung
Die sieben Arten der Verschwendung in der Produktion (und im Office): Überproduktion (Über-Information), Bestände, Transport (Informationstransfer), Wartezeiten, Verschwendung innerhalb der Herstellung/Bearbeitung (Organisation des Arbeitsprozesses), unnötige Bewegungen, auftretende Fehler. Als eine weitere (8.) Art der Verschwendung kann die nicht genutzte Kreativität von Mitarbeitern aufgefasst werden.

A
ABC-Analyse
Die ABC-Analyse ist ein Verfahren zur Schwerpunktfindung durch Gruppenbildung , typisch bei der Analyse von Artikeln oder Kunden ( Kundenertragswert ).

AKVE
Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung, Entscheidung

Andon-Tafel
Eine Anzeigetafel, die den aktuellen Stand der Produktion (Soll/Ist; Störungen usw.) signalisiert.

Autonome Instandhaltung
siehe TPM

B
BDE
Betriebs-Daten-Erfassung (meist technisch über Terminals mit Schnittstellen zur Maschine sowie Software) meist zusammen mit MDE
 

D
Deming Kreis
siehe PDCA

DoE
Design of Experiments (statistische Versuchsplanung); wird bei mehreren beeinflussbaren Prozessparametern angewendet, um diese in ein Optimum zueinander zu bringen

Durchlaufzeit
Die Durchlaufzeit/Gesamtzykluszeit ist die Spanne zwischen dem Zeitpunkt der Bedarfsäußerung/Kundennachfrage und der Erfüllung; Summe der einzelnen Zykluszeiten plus Warte-/ Leerlaufzeiten.D.h. Wartezeit für den Kunden!

E
EKUV-Analyse
Identifikation und Verringerung von Verschwendung: verschwendungsreiche Prozesse eliminieren, mit anderen Prozessen kombinieren, umstellen oder vereinfachen.

F
FiFo
Das Prinzip „First in – First out“ bedeutet: Was zuerst hereinkommt, wird zuerst entnommen bzw. bearbeitet.

Flussgrad
Verhältnis von Prozesszeit / Zykluszeit (tatsächliche Bearbeitungszeit) zur Durchlaufzeit

Fluss-Layout
Arbeitsprozesse sind in unmittelbarer Nähe im Fluss angeordnet um one piece flow zu ermöglichen.

FMEA
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, ein Instrument zur Irrtumsvermeidung während des Entwicklungsprozesses

FTA
Fault Tree Analysis, Fehlerbaumanalyse

G
Gemba
Ort des Geschehens, Werkstatt

GAE
Gesamtanlageneffizienz, Kennzahl zur Messung der Anlageneffizienz; bei der Berechnung werden Verfügbarkeit, Leistung und Qualität berücksichtigt

H
Heijunka /Nivellierte Produtkion
Ausbalancierte Produktion: Die Produktionsmenge über einen bestimmten Zeitraum konstant halten und in kleinste Tagesmengen aufteilen, so dass eine optimale Ressourcennutzung entsteht.

Hoshin Kanri
Strategische Planung, Zielauflösungsprozess

I
Ishikawa-Diagramm
Fischgräten- oder Ursache-Wirkungs-Diagramm

J
Jidohka
Autonomation, mannloser Betrieb einer Maschine. Bei Abweichungen vom normalen Produktionsprozess (Defekte, Werkzeugbruch, fehlender Teilenachschub usw.) hält die Maschine selbstständig an und gibt dem Werker ein Signal zum Eingriff.
 

Just-in-time
Produkte und Dienstleistungen werden bereitgestellt ausschließlich dann, wenn sie vom Kunden nachgefragt werden, exakt zu der vom Kunden benötigten Zeit, genau in der von Kunden nachgefragten Quantität und Qualität.

K
Kaizen
KAI = Veränderung, ZEN = gut / zum Besseren; Kontinuierliche Verbesserung

Kanban
Anweisungskarte, Signal. Methode, um eine ziehende Fertigung (Pull) zu realisieren

Kundentakt
Der Kundentakt (Taktzeit) gibt an, wie viel Zeit für eine bestimmte Tätigkeit idealerweise in Anspruch genommen werden soll, um die Kundennachfrage genau zum richtigen Zeitpunkt – just in time – zu befriedigen. Der Quotient aus “Nettoarbeitszeit” (d.h. ohne produktive Zeit wie z.B. Pausen) und durchschnittlicher täglicher Kundenanforderung (Menge, Umfang) ergibt den Kundentakt. Die Durchlauf-/Zykluszeit ist wiederum die tatsächlich benötigte Zeit.

KVP (Ablaufoptimierung)
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Optimierung des Mikrobereiches des Arbeitsplatzes mit Unterstützung der Werker (siehe auch motion economy).

L
LCA
Low-cost-automation, einfache Automatisierung; Hauptmerkmale: Simple, Small, Smart (einfach, schmal und klein, clever), Modularer Aufbau, Verzicht auf Verankerung (Ausstattung mit Rädern), Flexible Versorgungsanschlüsse

Lean
schlank oder nahezu frei von Verschwendung

Line Balance
Verhältnis von Zykluszeit zur Taktzeit

Line Stop
Linie wird bei auftretenden Problemen (Leistung, Qualität, Fehlteile etc.) sofort gestoppt.

Logistikzug
Hochfrequente Materialanlieferung im Routenverkehr mit Mischladung.

M
MDE
Maschinen-Daten-Erfassung (meist technisch über Terminals mit Schnittstellen zur Maschine sowie Software) meist zusammen mit BDE

MIS
Management-Informations-System

„Milk run“-Prinzip
Ein LKW holt in einem Umlauf von verschiedenen, räumlich nahen Zulieferern Teile bzw. Teilesets mit zeitlich gleicher Reichweite. Das Milk run-Prinzip erhöht die Lieferfrequenz jedes Teils, führt so zu einer gleichmäßigeren Auslastung im Tagesverlauf und ermöglicht eine Senkung der Sicherheitsbestände.

Mizuzumashi
„Wasserläufer“, steuert die Linie und ist Transporteur zwischen Supermarkt und Linie

Motion Economy
Bewegungslehre, um die Abläufe im Mikrobereich so effizient wie möglich zu gestalten

Muda
Verschwendung

Mura
Unregelmäßigkeit

Muri
Übermäßige Belastung

N
Nagara
Einfache Start-Schalter, die in Einhand-Bedienung ausgelöst werden können.

O
OEE
Overall Equipment Effectiveness
Kennzahl zur Messung der Anlageneffizienz. Hier gehen meist die gesamte theoretisch mögliche Laufzeit ein (im Nenner), im Zähler steht dagegen die tatsächliche Laufleistung. Somit wird die Kennzahl durch Rüsten, Warten, Reparaturen, Stillstände negativ beeinflußt.
 

One piece flow
Je größer das Los ist, desto mehr Teile warten bzw. lagern, bis das Los vollständig abgearbeitet ist. „One piece flow“ (Einzelstückweitergabe) bedeutet eine Losgröße von 1 und verhindert diese Verzögerungen. D.h., ein bearbeitetes Teil wird sofort zur Weiterbearbeitung in die nächste Prozessstufe gegeben. One piece flow ermöglicht minimale Durchlaufzeiten bei maximaler Flexibilität, erfordert aber zwingend schnelle Rüstzeiten.

One Point Lesson
Kurzschulung: Auf einem Blatt wird alles erklärt, was bei der Wartung von Anlagen/Maschinen beachtet werden muss; muss an der Anlage greifbar sein.

P
Pareto-Prinzip
„80/20-Regel“, empirisch ermitteltes Grundprinzip: 20% aller Ursachen bewirken 80% der Wirkung bzw. mit 20% der Zeit können 80% der Ergebnisse erreicht werden

PDCA-Kreis
Qualitäts- und Verbesserungsregelkreis: Plan-Do-Check-Action – Planen-Tun-Checken-Agieren

PFS
Produktivitäts-Fortschritt-System
Software-System zur Ermittlung und Darstellung der Produktivität. Visualisierungsinstrument und System zur Vorgabezeitermittlung aus BDE oder Selbstaufschreibedaten

PM-Analyse
Methode (innerhalb von TPM), zur Analyse der physikalischen Ereignisse bei Maschinenstörungen (was passiert da genau?)

PPS
Produktions-Planungs-System

Poka –Yoke
Narrensicherer Fehlervermeidungsmechanismus, so dass Mitarbeiter sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren kann und somit Fehler vermieden werden.

Policy Deployment
entspricht Hoshin Kanri

Produktionssystem
Strukturierung, Organisation und Regelung der Produktionsprozesse, beginnend bei der Gestaltung der Produktionseinrichtungen über die Arbeitsvorbereitung, Zeitwirtschaft und Materialbereitstellung bis hin zum Fertigungsablauf vom Umformen bis zur Endmontage.

Prozess-Mapping
visuelle Dokumentation/Darstellung von tatsächlichen Prozessen/Abläufen, Beschreibung der Ist-Situation, Grundlage für die Verschwendungssuche; verschiedene Arten des Mappings, z.B. Flussdiagramm, Blockflussdiagramm, Bereichsflussdiagramm, Input-Output-Diagramm

Prozesszeit
Eigentliche Bearbeitungszeit. Siehe auch Kundentakt

PTCA-Kreis
siehe PDCA

Pull-Prinzip
Ziehendes Produktionssystem: Material wird nur infolge eines Bestellsignals (z.B. Kanban) bereitgestellt. Zeitpunkt und Menge des bestellten Materials richten sich nach dem Bestellsignal des nachfolgenden Prozesses (Kunde). Gegenteil ist das Push-Prinzip, welches schnell zu Überbeständen führt

PZE
Personal-Zeit-Erfassung (meist technisch über Terminals mit Schnittstellen zur Maschine sowie Software) meist zusammen mit BDE

Q
QCC
Quality Control Circle, Qualitätszirkel

QEE
siehe GAE

QFD
Quality Function Deployment, Qualitätsplanung zur systematischen Berücksichtigung von Kundenwünschen

R
Rüstzeit
Die Rüstzeit (Produktionsausfallzeit) ist die Zeitspanne von dem letzten Gutteil des alten Produktionsauftrages bis zum ersten Gutteil des neuen Produktionsauftrages.

S
SMED
Single Minute Exchange of Die; Rüsten oder Werkzeugwechsel in einer einstelligen Minutenzahl (weniger als 10 Minuten)

SPC
Statistische Prozessregelung

Standards
Standards sind Basis für Qualität und kontinuierliche Verbesserung und im Sinne von Kaizen dynamisch: Mitarbeiter werden sowohl zur Einhaltung als auch zur Verbesserung der Standards angehalten (siehe STCA)

Standardisierung
Beschreibung einer Arbeitsmethode, mit der die Arbeit auszuführen ist.

STCA-Kreis
Standardisieren – Tun - Check (Prüfung) - Agieren

Supermarkt
Verbraucherortnahe Kommissionierzone, in der Teilesätze gebildet werden. Ziel: möglichst wenig Material am Verbraucherort/Band und damit hohe Übersichtlichkeit/Transparenz

T
Taguchi Methode
entspricht DoE

Taktzeit
siehe Kundentakt

Toyota Produktionssystem
Methodenmix  aus Kanban, Kaizen-Anwendung und Methoden, Gruppenarbeit und Just-in-time. Wird bei Toyota systematisch angewandt und gilt als eine der wesentlichen Gründe für den Erfolg des Unternehmens. Bereits in den 80er-Jahren auch Lean-Methoden bekannt geworden

TPM
Wartung, Total Productive Maintenance, Einbeziehung der Werker in den Prozess der vorbeugenden Wartung von Anlagen und Maschinen (autonome Instandhaltung)

TPS
Siehe Toyota-Produktionssystem

TQC
Total Quality Control

TQM
Total Quality Management – Ganzheitliches Qualitätsmanagement

U
Überproduktion
Wenn mehr produziert wird, als die nächste Prozessstufe unmittelbar benötigt. Das Pull-Prinzip verhindert diese Art der Verschwendung.

U-Layout
U-förmiges Layout: Input und Output der Linie liegen nah beieinander, um lange Rückwege zu sparen.

U-shape
Siehe U-Layout

V
Verluste
Siehe Verschwendung

Verschwendung
Alle Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aber keinen Wert erzeugen. Siehe auch 7 Arten der Verschwendung.

Value
Siehe Wert

Value stream mapping
Siehe Wertstromanalyse/-design

W
Wert
Der Wert eines Produktes oder einer erbrachten Dienstleistung wird generell durch den Kunden definiert, und zwar über einen spezifischen Mix der Merkmale Qualität, Kosten und Lieferservice.

Wertschöpfung
Alle Aktivitäten, die den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung im Sinne des Kunden erzeugen.

Wertstromanalyse/-design
Stromaufwärts gerichtete Aufnahme und Darstellung eines Prozesses/Wertstroms (umfangreicher als einfaches Prozess-Mapping) zur Identifikation von Schwachstellen/Verschwendung (Ist-Map) und zur Prozessverbesserung (Soll-Map = Design des idealen Wertstroms. Schwerpunkt: Verringerung von Durchlaufzeit und Beständen)

WIP
Work in process. Umlaufbestände.

X
XYZ-Analyse
Die XYZ-Analyse ist ein Dispositionsverfahren zur Einteilung des verwendeten Materials nach der Regelmäßigkeit des Verbrauchs .
 

Z
Zykluszeit
für die Durchführung eines vorgegebenen Prozessschrittes benötigte Zeit (d.h. die faktische Bearbeitungsfrequenz).

ZDF
Zahlen, Daten, Fakten
 

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Arbeitsvorbereitung in der Gruppenarbeit

Die Prozesse Arbeitsvorbereitung oder Fertigungssteuerung haben erheblichen Einfluß auf die Erfolge oder Mißerfolge der Gruppenarbeit.
So sind die Aufgaben der oft sogar als eigenständige Abteilung wie folgt zu beschreiben (typische Aufgaben)
a) Ausstattung des Auftrags mit den erforderlichen Arbeitspapieren wie zb Arbeitsplan, Zeichnungen, Rückmeldescheine
b) Pflege und Erstellen von Arbeitsplänen und sonstigen Arbeitspapieren
c) Kapazitätsplanung für Anlagen und Mitarbeiter
d) Personalkapazitätsplanung und Bedarfsrechung
e) Auslastungsplanung
f) Prioritätenvergabe und Fertigungsreihenfolge
g) Rüstoptimierung durch Auftragszusammenfassung

Desweiteren sind die Mitarbeiter aus diesem Bereich oft auch mit Aufgaben der Zeitwirtschaft beauftragt, besonders die Pflege und Zuordnung von Vorgabezeiten und Kalkulationswerten. Auch die Rückmeldedaten werden oft an dieser Stelle aufbereitet, verarbeitet und an die Vorgesetzten kommentiert.

Sämtliche unter a bis g genannten Aufgaben sind eng mit der Produktivität der Gruppe verbunden. Fehle die Arbeitspapiere oder sind diese lückenhaft wird nicht vernünftig gefertigt, sind die Kapazitätsplanungen auf Basis falscher Annahmen gemacht (zb ohne Berücksichtigung anstehender Wartung oder kranker Mitarbeiter) wird entweder zu wenig gefertigt (und damit mögliche Produktivität verschenkt) oder aber es wird unnötig in Terminrückstand produziert (was meist in Folge zur Ausserachtlassung der optimalen Reihenfolge führt)
Die falsche Reihenfolge oder Prioritätenvergabe führt ebenso zu unbefriedigenden Ergebnissen wie eine mangelhafte Auftragszusammenfassung.

Alle genannten Aufgaben und mögliche Auswirkungen haben zwei wesentliche Merkmale. Zum einen sind es Aufgaben, die einen außerordentlich hohen Praxisbezug haben, dh. vor allem ein Arbeiten vor ort und in Abstimmung mit der Realität erfordern. Zum anderen sind es Aufgaben, die normalerweise direkt die Gruppenziele tangieren oder darstellen. Demgemäß sind meistens in den Aufgabenbeschreibungen zur Gruppenarbeit ein Teil dieser Aufgaben in evtl. nur leicht geänderter Formulierung zu finden.

Mögliche Konfliktfelder
Damit befinden sich Mitarbeiter der Arbeitsvorbereitung und Gruppensprecher oft in einer Art Konkurrenzsituation bei im Prinzip gleicher Zielsetzung. Doch trotz der gleichen Zielrichtung gibt es in vielen Fällen Kompetenzfragen, sei es bzgl. der „disziplinarischen Reihenfolge“ sei es wegen der gegenseitig oft unterstellten fehlenden Sachkompetenz. Selbst wenn es keine Konkurrenzsituation gibt, läuft das Unternehmen Gefahr, daß diese Aufgaben doppelt oder in Einzelfällen gar nicht gemacht werden (da sich beide Parteien auf den jeweils anderen verlassen).
 

Lösungen
1) Zunächst ist zu fordern, daß bei der Gestaltung der Gruppenarbeit alle Felder und Schnittstellen untersucht werden und für jede „Schnittstelle“ Spielregeln und Aufgabenbeschreibungen definiert werden. Dies kann zb in der Art erfolgen, daß diese Aufgaben klar genannt werden und die Zuständigkeiten exakt festgelegt werden.
2) Manche Unternehmen erweitern die Gruppenarbeit und integrieren die Arbeitsvorbereitung in die Gruppen. Dies ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn eine Gruppe einen AV-Mitarbeitern vollständig auslastet, also bei sehr komplexen Aufgabenstellungen
3) Andere Unternehmen gehen den umgekehrten Weg: Sie verlagern die Aufgaben, nicht den Mitarbeiter der AV, in die Fertigungs-Gruppe. Das wiederum funktioniert nur, wenn die AV-Aufgaben nicht zu komplex sind und ei Person wie auch Position des Gruppensprechers dies zuläßt.
 

Mit Ausnahme des dritten Weges ergibt sich bei der Einführung, spätestens bei der Konsolidierung der Gruppenarbeit, die Mitarbeiter der AV bzw. Fertigungssteuerung mit in das Trainingsprogramm der Gruppen aufzunehmen.
Das bedeutet konkret:
Schulungen für diese Mitarbeiter (evtl. gemeinsam mit den Gruppensprechern) zu den folgenden Themen:

a) Kommunilkation, Fragetechnik und Gesprächsführung
b) Moderation
c) Projektarbeit
d) Problemlösungstechniken

Damit wird die Handlungskompetenz deutlich gefördert durch das Zuführen von Methodenkenntnissen, die Situation entspannt sich bei konsequenter Anwendung des Erlernten.
 
 

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Unterscheidung KVP und BVV

Die nachfolgende Aufzählung ist nicht vollständig. Sie zeigt einzelne Merkmale von KVP bzw. Vorschlagswesen auf, nicht alle Merkmale müssen gleichzeitig zutreffen

KVP:

• Verbesserung ergibt sich durch das Tun an sich, Vorschlag wird umgesetzt im Sinne der Verbesserung/Vereinfachung des Arbeitsablaufs
• Einsparung wird oft erst im nachhinein erkennbar
• Effekte sind oft verwischt, d.h. die Verbesserung ist erkennbar aber nicht zwingend auf eine einzelne Änderung rückführbar
• Vorschläge beziehen sich auf den eigenen Arbeitsbereich
• Umsetzung erzeugt keine wesentlichen Kosten
• Umsetzung ist organisatorisch leicht zu bewältigen
• Die gesamte Abteilung (Gruppe, Mitarbeiter des Arbeitsbereichs) sind davon betroffen und profitieren von der Verbesserung
• Die Verbesserung ist im Bereich Verhalten und Organisation angesiedelt
• Die Verbesserung ist nicht durch Veränderung von Konstruktion oder Materialverwendung bedingt
• Technische Veränderungen beziehen sich auf Hilfsmittel und Vorrichtungen
• etc


Vorschlagswesen:

• Vorschlag wird formuliert, berechnet, getestet und dann zur Entscheidung gegeben
• Einsparung wird vor Umsetzung errechnet
• Verbesserungen beziehen sich auch über den eigenen Arbeitsbereich hinaus
• Umsetzung ist mit erheblichem Aufwand verbunden und ohne Zustimmung der Geschäftsleitung nicht möglich
• Umsetzung ist an Investitionen oder zustimmungspflichtige Kosten gebunden
• Nur einzelne Arbeitsplätze sind betroffen und profitieren von der Verbesserung
• Das Unternehmen profitiert ohne daß Mitarbeiter davon wesentlich beeinflußt ider betroffen werden.
• Konstruktive Veränderungen an Produkten oder Maschinen
• Änderungen von Materialien
• Veränderung bezieht sich auf nicht (einfach) meßbare Bereiche (zb. Image, Ansehen)
• Veränderungen beziehen sich auf die Zulieferer oder Kundenbeziehungen
• Veränderungen beziehen sich auf die Sicherheit des Unternehmens
• Veränderungen beziehen sich auf den Arbeitsschutz, die Arbeitssicherheit oder die Umwelt
• etc.
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Anmerkungen zur Prozeßoptimierung
Teamzusammensetzung und indirekte Mitarbeiter
 

Bei der Überarbeitung von Fertigungsprozessen sowie bei der Einführung von Teamarbeit gibt es regelmäßig Diskussionen über die optimale Besetzung eines Teams bzw. die organisatorisch Gestaltung des Prozesses. Eine pauschale Antwort ist dabei nicht einfach zu geben, die Teamgröße (Mitarbeiteranzahl) hängt ab in erster Linie von:

• Quantität (Mengen)
• Komplexität


Zur optimalen Besetzung gehört auch das Reduzieren von Schnittstellen. Schnittstellen entstehen mit zunehmender Komplexität der Aufgaben. Unter Komplexität ist hierbei die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, die zum Prozeß gehört. Nicht also nur die Fertigung mit der traditionellen Schnittstelle Rüsten (Einrichten von Maschinen) sonder auch Tätigkeiten der „indirekten Mitarbeiter“

• die logistische Abwicklung (zb. Verpackung),
• die Vorbereitung (zb. Arbeitspapiere),
• die Disposition (zb Reihenfolgenfestlegung),
• die Steuerung (Auftragsterminsteuerung),
• die Personal-Führung (zb. Freischichtplanung und Urlaubsplanung),
• die Instandhaltung


Jede Schnittstelle bringt Effizienzverluste mit sich. Diese sind verursacht durch

• Mangelnde Transparenz des Gesamtprozesses
• Konkurrierende Einzelziele
• Unterschiedliche Führungsverantwortung
• Räumliche Trennung


Lösungen

Insofern gehört zu einer angestrebten Effizienzverbesserung immer die Reduzierung der Schnittstellen. Dies geschieht normalerweise durch die Integration der betroffenen indirekten Mitarbeiter in das Prozeßteam. Integration bedeutet

• Einbinden in die Ergebnisverantwortung
• Zuordnung zu einer gemeinsamen Führung
• Räumliche Nähe
• Gemeinsame Zielvereinbarungen


Eine Integration kann natürlich nur dort problemlos erfolgen, wo die Aufgaben der indirekten Mitarbeiter „ausreichend vorhanden“ sind. So wird oft gerade im Bereich Instandhaltung es nicht möglich sein, ausreichende Instandhaltungskapazitäten in jede Prozeßgruppe einzubinden.




 

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Merkregeln der Gruppenarbeit



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Bekannte Probleme im Produktionsbereich

Nachfolgend einige typische Probleme im Fertigungsbetrieben. Für die meisten der Problem dient die konsequente Anwendung moderner Methoden der Arbeitswirtschaft – besonders der dynamischen Arbeitswirtschaft- als praxisbewährter Lösungsweg.

Fehlende Transparenz der Prozesse, kein klarer Produktionsfluß
Unklare oder nicht definierte Produktionslogistik
Übergabepunkte nicht definiert, Bring- und Holschuld kollidieren, fehlende Verantwortlichkeiten
Keine Kenntnis über Zeitbedarf einzelner Arbeiten, Produkte; fehlende oder veraltete Vorgabezeiten
Keine Transparenz über Leistung und Produktivität der Maschinen, Maschinengruppen, Mitarbeiter, Gruppen und/oder Abteilung
Keine Transparenz über Auslastung oder Nutzung der Maschinen, Maschinengruppen.
Pufferbildung und Zwischenlager, oft mit unklarem Status oder Kennzeichnung
Auftragsbeginn ohne vollständige Unterlagen und Material
Unklarer Rüstaufwand, keine Rüststrategien, keine Rüstzeitminimierung
Statt Rüstzeitminimierung nur Anstreben größerer Losgrößen und Auftragsbündelung
Schlechte oder fehlende Terminüberwachung
Keine regelmäßige Ergebnisvisualisierung von Produktivität und Nutzung
Keine tagesgenauen Rückmeldeprinzipien, Pufferung und Sammlung von Leistungsgutschriften
Starre Arbeitszeiten und wechselnde Auslastungssituationen
Keine Prinzipien und Regularien für Kaizen und KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozeß)
Zu große Führungsspanne, schwammige Zuständigkeiten und Vertretungsregeln
Führung eher klassisch, fehlendes Methoden- und Führungswissen bei Vorgesetzten
Strenge Trennung zwischen Werker und Einrichter
Klassische Akkordentlohnung bei nicht vollständig manuellen Prozessen und Tätigkeiten
An Schlüsselmaschinen und Kernprozessen keine oder mangelhafte Überwachung von Qualität, keine Aufzeichnung und Visualisierung von Ausschuß oder defekten Teilen.
Killergleichung vorhanden: Verneinung der Messung = Verneinung der Leistung
Ausreden und Bequemlichkeiten: Messung von Ergebnissen sei nicht möglich wegen Komplexität oder nicht nötig wegen fehlendem Leistungslohn
Übereilte Einführung von BDE (Betriebsdatenerfassung) mit unklaren Zielen und Detailverliebtheit und gleichzeitig standardisierter Auswertungen (Es ist eine Gradwanderung zwischen: „Wer viel mißt, mißt Mist“ und „Miß es oder vergiß es“)
Reines Verrichtungsprinzip oder Werkstattorientierung, kein Prozeßdenken
Fehlende Nachkalkulationen
Fehlende Vorkalkulation, mangelhafte Kalkulation auf Schätzwerten
Fehlende Strategien zur Vermeidung von Nebenzeiten und Verschwendung
Hoher Gemeinkostenanteil
Fixer Gemeinkostenanteil konstant über Jahre in Kalkulation
Fixe Zeiten für Reinigung und Instandhaltung (zb immer Freitags Reinigen)
Mitarbeiter sind nicht über Kosten und Produktivitätsentwicklung informiert, Führungskräfte der Fertigung kennen nur Schätzwerte.
Bestehende Auswertungen und Berechnungen werden durch die Ersteller selbst als falsch von Anfang an bezeichnet (da zb. falsche Daten einfließen oder wesentliche Daten fehlen)
Führungskräfte wissen nicht, welche Maschinen oder Gruppen oder Prozesse sich verbessern und welche sich aktuell verschlechtern. Deshalb erfolgen keine zielgerichteten Maßnahmen
Kein Feedback an Mitarbeiter
Kein Feedback von anderen Abteilungen an Produktion über Erfolg oder Mißerfolg

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10 Tips zur Leistung

Führungskräfte, besonders in der Produktion, haben immer wieder das Problem, daß es an Leistung fehlt in der Abteilung, bei einzelnen Mitarbeitern. Ein erste Schritt in die richtige Richtung ist sicher, die Leistung, die Produktivität zu messen. Dabei muß das Prinzip „ohne wenn und aber“ gelten, d.h. es darf keine Schlupflöcher geben. Ein typisches Schlupfloch sind unkontrollierte Nebenzeiten.

Typische Schlupflöcher, die durch aktive Führung beseitigt werden können:

1) Vor Schichtende wird gerüstet für die nächste Schicht oder den nächsten Tag  Das ist eine Garantie, daß der letzte Auftrag davor meist gestreckt wird und das Rüsten genau bis zum Schichtende dauert...
2) Umziehen  Vor Arbeitsende ziehen sich die Mitarbeiter um. Die meisten sind der Meinung, das gehöre zur Arbeitszeit. Ebenso bei Arbeitsbeginn: Viele Mitarbeiter sehen die Stempelzeit am Werkstor als Arbeitsbeginn...
3) Reinigung zum Schichtende  Meist nichts anderes als das Deckmäntelchen für Nichtstun die letzten 20-30 Minuten
4) Rüsten zum Schichtbeginn  Man läßt es langsam anlaufen... („nur mit der Ruhe“)
5) Feste Reinigungszeiten  Hier kann man sicher sein, daß vor der Reinigung nicht viel geht
6) Vorgabezeiten für Reinigung  Meistens viel zu groß. Wenn sie nicht ausreichen wird meist einfach weniger gereinigt
7) Pausen  Besonders nach der Pause dauert es bis alle Mitarbeiter am Platz sind und die Produktion wieder läuft
8) Richtzeiten für Rüsten  Meist nicht richtig überprüft, deshalb oft zu groß. Optimierung nur zum Nutzen des Mitarbeiters
9) Schlange an Stempeluhr  Immer wieder zu beobachten. Mitarbeiter stehen in Reih und Glied vor Schichtende bereits angezogen an der Stempeluhr und warten auf das Weiterrücken des Minutenzeigers
10) Nacharbeiten  Qualität gilt oft als akzeptierte Entschuldigung für jede Art der Verschwendung

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typische Kennzahlen in der Gruppenarbeit

Kennzahlen gibt es viele. Leider auch viele, die ziemlich wenig aussagen, besonders für Aussenstehende.
Bei Gruppenarbeit gilt: Die Gruppenmitarbeiter müssen sie verstehen, nicht nur die Vorgesetzten alleine. Und ganz wichtig: Die Vorgesetzten müssen sie erklären können, ohne Not, ohne "Spickzettel", ohne rote Ohren zu bekommen.
Und weiter gilt als Anforderung:
"ERNST"
d.h. die Kennzahl muß
einfach erzeugbar,
einfach rechenbar,
einfach nachprüfbar
einfach sichtbar gemacht
und täglich bzw. regelmäßig und ohne goßen Zeitabstand (Jahreszahlen sind nutzlos)

Einige typische Kennzahlen sind hierbei
1. Produktivität
2. Personalproduktivität
3. Maschinen(Anlagen-)Produktivität
4. Kosten je Stück
5. Kosten je Stunde
6. Mitarbeiter-Fehlzeit in %
7. Nacharbeit in % (Zeit)
8. Nacharbeit in % (Menge)
9. Nutzung der Anlage
10. Verfügbarkeit der Anlage
11. Rüstzeitanteil % (der Gesamtzeit)
12. Stillstandszeit in Stunden

Mehr braucht man auf keinen Fall! Normalerweise reichen zur Steuerung und Veränderung 2-3 Kennzahlen nach dem obigen Kriterium.

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demokratisch gewählter Gruppensprecher als Voraussetzung?

Diese Frage wird stets lange vor der Einführung der Gruppenarbeit gestellt. Jahrelang galt der demokratisch gewählte Sprecher als ein Merkmal der idealen Gruppenarbeit. Besonders von Betriebsräten und auch von Gewerkschaften wird diese Vorgehensweise präferiert.
Selbstverständlich spielt bei dieser Grundlagendiskussion die politische "Färbung" eine nicht unerhebliche Rolle. Gleichwohl sollte man sich darüber im Klaren sein, daß ein Unternehmen kein demokratisches Gebilde ist, Demokratie keine Grundlage für die Führung eines Unternehmens darstellt. Dies gilt dann zwingend für alle Ebenen. Entscheidend sind fachliche und soziale Qualifikation sowie Begeisterung (Motivation). Alle drei Voraussetzungen lassen sich nicht demokratisch erwirken.
Insofern ist die Antwort eigentlich klar und wird durch viele praktische Erfahrungen untermauert: Nein: die demokratische Wahl des Sprechers ist keine Notwendigkeit, im Gegenteil: Wenn es damit ermöglicht wird, daß Stimmungen über Qualifikation und Engagement die Oberhand gewinnen, ist es sogar schädlich.
Nur im Falle von wirklich vergleichbaren Voraussetzungen (in Form von Qualifikation, Eignung) und der notwendigen Auswahl aus mehreren in Frage kommenden Kandidaten kann ein Wahlprozeß der Weg zur Lösung sein. Nur dann!

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häufiger Fehler und Ursache für Scheitern "heimliche" Bürokratie

Oft geschieht es in Unternehmen, daß durch Sachbearbeiter in eigentlich eher (dem Thema entfernten) Abteilungen die Bemühungen untergraben werden. Wird zb. eine Variabilisierung der Arbeitszeit eingeführt, so muß darauf geachtet werden, daß dies nicht untergraben wird. Gelegentlich verlangen zb. Mitarbeiter aus der Personalabteilung (oder Lohnbüro) einen Stundennachweis für weniger verbrauchte Stunden, oder es wird verlangt, daß der Mitarbeiter, der früher gehen will, dies schon morgens ankündigt, oder daß er ein Formular ausfüllt oder sofort benennt, wann er die Stunden nachbarbeitet. All diese Beispiele führen dazu, daß die variable Arbeitszeit bald nicht richtig mehr genutzt werden wird, höchstwahrscheinlich nicht im Sinne einer besseren Produktivität.
Deshalb: all diese Bürokratie abschaffen! Nachpürfen und nachfragen, ob auch wirklich nicht noch alte Zöpfe vorhanden sind oder eine Abteilung "Wichtig" neue, nicht abgestimmte, Ideen entwickelt.

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häufiger Fehler "Schlendrian"

Immer wieder beobachtet: mit viel Aufwand wird das eingeführt, was die Grundelemente der Gruppenarbeit sind, zb. a) Visualisierung der Produktivität b) Gruppengespräche c) Pflege eines Grupppen-Infoboards. Die Verantwortung wird dem Gruppensprecher oder dem Vorgesetzten übertragen. Nach einigen Monaten werden die Gruppengespräche reduziert, fallen immer öfters aus, die Visualisierung ist nicht mehr da oder veraltet und die Infoboards verwaist und beschmutzt. Als Ursache wird genannt, daß das Thema etabliert sei und dieser Mittel nicht mehr bedürfe, oder aber daß die Ergebnisse in Ordnung sei und man deshalb ein Auge zudrücke.
In beiden Fällen wird vergessen, daß der Gruppenarbeit damit eine Basis genommen wird, daß Effekte, die durch Mitdenken aller Beteiligten entstehen, verschwinden. Daß die Ergebnisse noch gut sind, entschuldigt nicht. Denn was geschieht, wenn die Ergebnisse mal schlechter werden. Dann war fast alles umsonst und man kann die Strukturen mühsam wieder neu aufbauen (mit den dann entsprechenden Vorbehalten der Mitarbeiter)
 

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