Beratungs-Schwerpunkte

Theorie ohne Praxis ist Willkür
Praxis ohne Theorie ist Chaos

und wo steht Ihr Unternehmen?

 
Hier sind Sie auf unserer alten Webseite „gelandet“. Die Inhalte hier sind nicht mehr aktuell und gepflegt.
Bitte klicken Sie hier um auf unsere aktuelle Seite zu gelangen (www.arbeitswirtschaft.net)

 

 

 

 

 

 

 

bitte auf den Schalter klicken, um mehr Informationen zu den angebotenen Themen und Dienstleistungen zu erhalten


nach oben

Neue Arbeitswirtschaft – was ist das?

Unter „neue Arbeitswirtschaft“ verstehen wir die effiziente Bewirtschaftung der Arbeit. Bewirtschaftung bedeutet das Messen und Bewerten der Ergebnisse der Arbeit.
Ebenfalls zur neuen Arbeitswirtschaft gehört deshalb auch die moderne Ermittlung der Bearbeitezeiten (Vorgaben, te).

Was kann man mit neuer Arbeitswirtschaft erreichen?

Vereinfacht gesprochen: eine deutliche Verbesserung der Produktivität, in den meisten Fällen in einer Größenordnung zwischen 10-20%. Im einzelnen wird erreicht:

Wie erfolgt die Ermittlung der Bearbeitezeiten?

Die neue Arbeitswirtschaft hat zum Ziel die Wirklichkeit als Basis zu verwenden, nicht Planwerte oder theoretische „Zeiten“. Dazu werden die Bearbeitezeiten aus den Istwerten ermittelt. Eine Bearbeitezeit eines Produktes oder Prozesses ist dann eine statistische Größe aus den Daten-/Zeitreihen „Menge“ und „Istzeit“, als einfachstes Beispiel das arithmetische Mittel aus den beiden Größen.

Wie wird Arbeitswirtschaft im Unternehmen angewendet?

Im Unternehmen werden täglich die notwendigen Daten erfaßt und über ein PC-Software-System (PF-S Produktivitätsfortschrittsystem) ausgewertet. Damit werden zum einen die Bearbeitezeiten ermittelt und auf dem aktuellsten Stand gehalten, zum anderen werden die täglich erzeugten Ergebnisse (Leistung, Produktivität, Nutzung, verlorene Zeit, Mengen, Stückzeiten) ausgewertet und in anschaulichen Grafiken dargestellt. Die Ergebnisse werden an Infowänden „visualisiert“, Teamsprecher, Gruppenleiter oder Vorgesetzte führen in regelmäßigen Abständen ein strukturiertes Gespräch zur Einleitung der kontinuierlichen Verbesserung

Wie und warum wirkt die neue Arbeitswirtschaft?

Die neue Arbeitswirtschaft wirkt aufgrund ihrer hohen Aktualität ebenso wie aufgrund der Einfachheit. So sind für die statistische Ermittlung von Bearbeitezeiten keine tayloristische Zergliederung in Arbeitsschritte zur Erfassung und Messung notwendig, im Mittelpunkt stehen Prozesse oder/und Produkte. Die Anwendung der Methode genießt hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern, gleichzeitig ist sie ein Führungsinstrument zur Mitarbeiterführung. Die hohe Aktualität ermöglicht die exakte Ursachenermittlung, schafft Transparenz und Veränderungsdruck ebenso wie es durch die Messung und Darstellung möglich wird, den Verbesserungsprozeß sichtbar und bewertbar zu machen

keine Chance für die "klassische" Zeitwirtschaft?

Sicher hat auch die klassische Zeitwirtschaft mit ihren Methoden wie Zeitaufnahmen oder MTM ihre Berechtigung. Wir bieten sogar ausdrücklich diese als eine unserer Dienstleistung an! Nur empfehlen wir eben diese nur dort an- und einzusetzen, wo eine statistische Erfassung wenig Sinn macht, nicht möglich ist oder aber die Stückzahlen außergewöhnlich hoch sind (zb. bei Massen- bzw. Großserienproduktion)

Wie wird die neue Arbeitswirtschaft eingeführt?
Durch ein bewährtes und oft erfolgreiches Einführungs- und Beratungskonzept:
Sprechen Sie mit uns, wir informieren Sie gerne im Detail. Download Prospekt
 
 

Präsentation Arbeitswirtschaft

top

Bild schnell statt langsam

top

 


nach oben

Daß Mitarbeiter in das Unternehmen kommen um sich selbst zu verwirklichen, höheren Zielen folgen und daß die Bezahlung erst an hinterer Stelle steht, ist ein schönes Märchen. Die Bezahlung steht eindeutig an einer der ersten Stellen, wenn nicht gar auf Platz Nummer 1.

Insofern hängen zusätzliche Leistungen, gesteigerte Leistung wie auch die Leistungsbereitschaft sehr wohl auch an der Bezahlung.
Mit diesen Worten ist aber nicht gesagt, daß nur ein Leistungslohn im Sinne der tariflichen Definition dafür geeignet ist. Im Gegenteil. Das, was dort als „Leistungslohn“ benannt wird, verdient eher den Titel „Leistungsverhinderer“. Ein typisches Beispiel einer solchen „Leistungsbremse“ ist die klassische Akkordentlohnung mit den ihr zugehörigen Regelungen. In den modernen Unternehmen ist immer weniger des Produktionsprozesses „akkordfähig“. Der Schlüssel zum Erfolg liegt meist in den nicht akkordfähigen Zeitanteilen wie z.B. Rüsten, Einrichten, Umbauen, Reinigung, Wartung aber auch in der Vermeidung oder Reduzierung von Stör- und Wartezeiten.

Eine moderne Entlohnung muß deshalb den gesamten Prozeß zur Optimierung anregen, nicht nur einen kleinen Ausschnitt davon. Es muß und kann dem Unternehmen nicht egal sein, ob die Mitarbeiter sich mit Erfolg um die Verringerung der Prozeßzeiten insgesamt kümmern.

Desweiteren ist von einer modernen Entlohnung zu fordern, daß sie den KVP-Gedanken Rechnung trägt, d.h. daß Verbesserungen erreicht werden, diese aber auch dem Unternehmen zufließen und nicht immer nur zu einer erhöhten Entlohnung führen. Insofern bedarf es bei einer modernen Entlohnung eines Anpassungsmechanismus, welcher die Reduzierung der „Vorgaben“ verbindlich regelt.

Eine moderne Fertigung erfordert auch den flexibel einsetzbaren Mitarbeiter, ebenso ist dessen „Teamfähigkeit“ oft sogar ein Einstellungskriterium. So ist es dann nur konsequent, wenn diese beiden Elemente auch ein Entlohnungsbaustein darstellen, z.B.. in Form einer Qualifikationsbausteins, welcher „Können-Wollen-Dürfen“ des Mitarbeiters widerspiegelt

Präsentation Lohnmodell

Die Entlohnung ist in Ihrem Hause zu kompliziert?
Die Leistung kommt nicht, das Lohnmodell behindert mehr als das es hilft?
Wetter Unternehmensberatung hat die Erfahrung zur Veränderung! Download Prospekt

top

 


nach oben

Definition der Gruppenarbeit?

Hier ist klar zu sagen: es gibt viele Definitionen dazu, sie sind in der entsprechenden Literatur einfach nachzulesen. Es gilt aber weniger, was es an theoretischen Definitionen gibt oder was notwendig wäre zu definieren. Die Beobachtung ergibt, daß es trotz vielleicht ähnlicher Definitionen höchst unterschiedliche Ausprägungen gibt. Schaut man in die einzelnen Unternehmen, so fällt auf, daß die praktische Ausgestaltung der Gruppenarbeit in jedem Unternehmen unterschiedlich ist.
Das macht natürlich besonders in Konzernunternehmen, noch mehr aber in Verbänden erhebliches Kopfzerbrechen. Denn dem deutschen Hang nach Normung läuft dies höchst zuwider.
Gleichwohl macht es Sinn. Denn es muß klar werden, daß mit Normung und „Definition“ alleine nichts erreicht wird. Kein Unternehmen organisiert seine Produktionsabläufe und Prozesse nach einem Lehrbuch. Vielmehr werden Abläufe entsprechend ihrer technischen Notwendigkeit oder entsprechend ihrer Einordnung im Gesamtprozeß organisiert und gestaltet. Notwendigerweise auch die Arbeit der Menschen, die in diese Prozesse eingegliedert sind.
Diese schlichte Tatsache macht eine Normung oder eine normierende Definition nicht nur überflüssig. Im Gegenteil: Die Normung bzw. der Versuch führt zum Verschlechtern der Prozesse. Da aber die Unternehmen nicht gerne Prozeßverschlechterung betreiben, werden deshalb eher an der Ausgestaltung der Gruppenarbeit Abstriche gemacht.

Tips zur Gruppenarbeit gefällig? Klicken Sie mal hier!

top

top

 
Warum Gruppenarbeit?

Auch das läßt sich in den vielen dazu erschienenen Büchern und Abhandlungen nachlesen. Doch es läßt sich auch etwas beobachten: Nur die Betriebe, die der Gruppenarbeit ein Ziel verordnet haben, haben damit Erfolg gehabt. Gruppenarbeit selbst ist kein Ziel sondern eine Organisationsform. Erstaunlich ist trotzdem, daß es immer wieder Menschen gibt, die die Einführung oder die Gruppenarbeit selbst als eigenständiges Ziel sehen.

Die Fehler der Unternehmen

Die meisten der mir bekannten Unternehmen begehen einige Kardinalsfehler. So fehlt es häufig an der klaren Überlegung, was die Gruppenarbeit verbessern soll. Die einzigen Beweggründe im Unternehmen können und sollten sein: Die Verbesserung der Produktivität, der Termineinhaltung, der Qualität. Das sind die Faktoren, die es ermöglichen, vom Kunden Geld zu verlangen. Ob die Mitarbeiter in Gruppen arbeiten, motiviert sind oder qualifiziert interessiert den Markt und den Kunden nicht im geringsten.

Wann Gruppenarbeit?

Hier sind vielmehr die Prozesse entscheidend! Sofern es sich hierbei um Prozesse handelt, die ein nennenswertes Maß an individueller Tages-Planung erfordern, dann könnte die Gruppenarbeit interessant sein.
Elemente, die demgemäß für die Einführung von Gruppenarbeit sprechen, sind in den Freiheitsgraden der Planung und Planbarkeiten der Prozesse zu suchen. Das können dann sein:

Sie haben Interesse an der Gruppenarbeit?
Die Gruppenarbeit in Ihrem Hause "zündet" nicht so richtig?
Wetter Unternehmensberatung kann Ihnen die Impulse geben!

top

top


nach oben

 
Leistung im Unternehmen. Ein Tabuthema?

Leistung im Unternehmen? Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein. In der Praxis ist es leider etwas anders. Die Erfahrungen aus der langjährigen Beratungspraxis zeigen, daß sehr, sehr viele Betriebe reichlich unzufrieden sind, daß die Leistung oder besser deren Fehlen Dauerthema ist.
Aus der Beratungspraxis vieler, recht unterschiedlicher Projekte in unterschiedlichen Größen und Branchen sowie aus zahlreichen Diskussionen und Beobachtungen ergaben sich schließlich einige, wesentliche Leistungs- und Erfolgsmerkmale. Diese Merkmale sind die wesentlichen Faktoren, um im Unternehmen Leistung herbeizuführen und dann auch vor allem dauerhaft aufrechtzuerhalten

Denn:
Ohne Leistung ist alles nichts wert!

Die 20 Bausteine zur Leistung

1. Vollständige Produktivitätsrechnung
2. Einfache Datenermittlung
3. Datenverwendung Kapazitätsrechnung
4. Überschaubare Bereiche und Qualifikationen
5. Visualisierung von Ergebnissen, Prozessen
6. definierte Kommunikationsstrukturen
7. Methodenkennntnis
8. Führungsmodell und Leitlinien
9. Elemente Gruppenarbeit
10. moderne Entlohnung
11. institutionalisiertes KVP
12. einfache Logistik
13. Nachhaltigkeit und Projektmanagement
14. Eindeutigkeit der Aufgaben und Prozesse
15. Personalentwicklung auf “Workfloor”-Ebene
16. geeignete Arbeitszeitmodelle
17. keine nutzlose Konflikte mit dem BR
18. Perspektiven geben
19. Anerkennung, Lob und Feedback
20. Chancen erkennen und wahrnehmen

„Leistung“ statt „Lehre“

Keine neue Lehre. Vielmehr die konsequente und vor allem aufeinanderabgestimmte Anwendung bekannter Methoden! Wetter Unternehmensberatung hat sich dieser  Methode und Vorgehensweise verschrieben.

z.B. keine Gruppenarbeit um jeden Preis! Die Leistung muß im Mittelpunkt stehen, nicht die Lehre!

Bild (vom Projekt zur Unternehmenskultur)

Leistung ist auch bei Ihnen ein Thema?
bei 19 Bausteinen würden wir Ihnen gerne helfen

top

mit Klick aufs Bidl zeigen wir die Methode PFS
gegen Verschwendung

top


nach oben

Daten sind notwendig

Eine Produktivitätsrechnung benötigt Daten. Daten über verbrauchte Arbeitszeiten, über erstellte Produkte oder Leistungen.
Die Produktivitätsrechnung benötigt zum Beispiel keinen Auftragsbezug, d.h. für die Ermittlung der Produktivität ist der einzelne Auftrag von untergeordneter Bedeutung. Gleichwohl kann die Fertigmeldung oder Statusmeldung eines Auftrags zur Terminsteuerung oder zur Kapazitätsberechnung notwendig und sinnvoll sein.

In vielen Fällen genügt die tägliche Angabe der Anwesenheitszeit und der Fertigmengen. Muß allerdings nach verschiedenen Produkten z.B. unterschieden werden, so ist die Aufschreibung etwas aufwendiger, da die Zeitzuordnung (d.h. wieviel Zeit für das jeweilige Produkt angefallen ist) zeitnah erfolgen soll und demgemäß nicht erst am Arbeits- oder Schichtende gemacht werden kann.

Ist dazu die Anzahl der Produkte größer oder müssen auch noch auftragsspezifische Dinge zurückgemeldet werden, so ist generell eine technische Unterstützung zu empfehlen. Dies bedeutet z.B. zur Rückmeldung der Aufträge (Fertigmeldung, Statusmeldung), daß der Einsatz eines BDE-System in Frage kommt. Die für die Produktivitätsrechnung notwendigen Daten können damit gleich miterzeugt bzw. gemeldet werden. Eine solche BDE-Lösung bietet auch Erfassungshilfen meistens an (Eingabe über Barcodestift oder Scanner) und wird zur Erfassung der Zeiten meistens mit einer Art der Personal-Zeiterfassungssystemen verbunden. Die Kosten für Lösungen sind durchaus überschaubar und amortisieren sich durch die höhere Datengenauigkeit, die Vielfalt der Auswertemöglichkeit und die Reduzierung des Erfassungsaufwand in akzeptabler Zeit. Die Kosten für ein System (Erfassungterminal + Software) beginnen bei etwa 3.000 Euro und liegen im Mittel bei etwa 12..000 Euro für einen mittelgroßen Fertigungsbereich (100 Mitarbeiter).

Eine einfach gehaltene Datenermittlung ist auch notwendig, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen. Zu komplexe System fördern das Mißtrauen, umgekehrt zeigt der Verzicht auf Systeme die Geringschätzung der Mitarbeiter bzw. des Aufwands, den die Mitarbeiter zur Datensammlung betreiben müssen. Sind komplexe Daten notwendig und wird aber auf deren Erfassung verzichtet, zeigt es wiederum den Mitarbeiter das Desinteresse am gesamten Prozeß. Hier braucht man sich kaum zu wunden, daß die Motivation in solchen Bereichen gering sein wird.

Präsentation Systemzusammenhänge

Datenverwendung Kapazitätsrechnung

Die schönste Datenerfassung ist wertlos, wenn mit den Daten nicht gearbeitet wird. Die erfaßten Daten dienen der Visualisierung. Das bedeutet, der Mitarbeiter bekommt angezeigt, wie und wo er steht, wohin er sich entwickelt hat und wohin er sich entwickeln soll.
Wenn alles richtig und gut verläuft, erzeugt man mit den Daten manchmal Stolz, manchmal auch Betroffenheit. In vielen Fällen ist die Ursache der weniger erfreulichen Abweichung auch oder gerade eine falsche Planung.
Diese falsche Planung wiederum hat häufig als Ursache die Verwendung falscher Vorgaben. Sind die Zeiten zu kurz, wird regelmäßig in Rückstand produziert. Die Ergebnisse der Visualisierung sind gut, oft sogar steigend, das Marktergebnis wegen der Terminüberschreitung dafür kläglich. Sind die Zeiten dagegen zu lang, wird mit angezogener Handbremse gefahren, ohne daß es jemand merkt oder wahrhaben will. Schlimmer noch: Werden die Zeiten bei erreichten Verbesserungen nicht angepaßt (das heißt: gekürzt!) ist der weiteren positiven Entwicklung automatisch ein Riegel vorgeschoben. Denn das Planungssystem (PPS) wird bei der Kapazitätsprüfung mit falschen, zu langen Zeiten zu früh dann die Vollauslastung signalisieren, natürlich ohne daß diese in Realität eintrifft. Erfolg: Mangels Aufträge wird die Arbeit gestreckt, die Mitarbeiter kommen gar nicht in Versuchung den Beweis anzutreten, daß mehr „geht“.

Deshalb ist unbedingt zu empfehlen, auch in die Planungssysteme die statistisch ermittelten Werte einzustellen. Nur so ist sichergestellt, daß man mit hohem Praxisbezug plant und steuert und der Fertigung nicht durch falsche Vorgaben schon vorher den Wind aus den Segeln nimmt.
Das bedeutet aber auch: wer echte Verbesserungen will, wer wissen will, was wirklich machbar ist, der muß alle erzielten Verbesserungen auch in die Planungssystem weitergeben, d.h. die Zeiten regelmäßig anpassen. Nochmals ein Grund für den Einsatz „mitlaufender“ Vorgabeermittlung.

Sie haben Interesse an diesem Thema?
Wetter Unternehmensberatung führt zusammen mit Partnerunternehmen die Personalzeiterfassung, die BDE, das PPS bei Ihnen im Hause ein! Wenn Sie es wollen: alles aus einer Hand!

top

Klick aufs Bild startet Tour!

 

top

 

 

 


Last updated 4.10.2003
Copyright © wmc Wetter Unternehmensberatung

Post

Inhalt

Home